Réduction des couts chez Carrefour

La très intensive politique de réduction des coûts de Carrefour

Pour réduire ses coûts de fonctionnement et maximiser les bénéfices, Carrefour a lancé divers plans ces deux dernières années. Il y a notamment le plan « Top », qui vise la spécialisation des équipes et la réduction des irritants pour les clients.

Ces dernières années, Carrefour s’est lancé dans une politique de rationalisation pour réduire ses coûts de fonctionnement. Cela se fait parfois au détriment des salariés qui expriment régulièrement leur mécontentement. Le groupe dirigé par Alexandre Bompard a notamment lancé le plan Top pour s’attaquer aux irritants et renforcer l’excellence opérationnelle au service des clients. Pour atteindre ces objectifs, le distributeur a spécialisé ses équipes pour plus de simplicité et d’efficacité. Ainsi, les salariés sont désormais répartis en trois groupes : front, data et back. 

Cession de magasins et suppression de postes 

Le travail de ces équipes se limite à une tâche précise. Pour les employés du « front », il s’agit maintenant de se contenter de mettre de l’ordre, de la propreté, de répartir les palettes et de s’occuper des rayons. Quant à ceux du « data », ils se concentrent sur la gestion des données (dates de péremption, étiquettes, etc.), des stocks et corrigent les paramètres de stockage. 

Le plan Top prévoit aussi la cession de murs, dont 273 magasins de Dia et la suppression de postes. Par ailleurs, le retailer passe à la location-gérance de ses succursales afin de réduire drastiquement les coûts de main-d’œuvre. Parallèlement, il perçoit une redevance sur l’utilisation des marques propres.

Vers un retour du travail à la chaîne ? 

Si tous ces projets soulagent la direction de Carrefour, ils n’enchantent pas réellement les salariés. Les syndicats dénoncent un manque de concertation préalable avant leur mise en place. Ils pointent aussi un retour du travail à la chaîne par la sectorisation des tâches des collaborateurs au lieu de la recherche de la polyvalence.

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