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Corinne Vadcar (CCI Paris Île-de-France) : rapprocher la chaîne de valeur au plus près du client

Dans une étude publiée en début d’année, la CCI Paris Île-de-France s’est interrogée sur les moyens de rapprocher la chaîne de valeur au plus près du client. Ce questionnement émane d’un double constat : le client, plus que jamais, détient un pouvoir qui fait de lui un consomm’acteur, tandis qu’il s’intéresse de moins en moins à l’acquisition d’un bien plutôt qu’à son usage. Corinne Vadcar, analyste senior auprès du département prospective de la chambre consulaire, a piloté ce travail de réflexion.

La Covid-19 a accéléré de nombreuses tendances de fond : digitalisation, consommation responsable, relocalisation industrielle, etc. En quoi le rapprochement de la chaîne de valeur au plus près du client est, dans un contexte de crise sanitaire, un enjeu majeur pour les fabricants et les distributeurs ?

Corinne Vadcar : La Covid-19 a entraîné une prise de conscience, un wake-up call si l’on utilise un anglicisme. Pour autant, plus d’un an et demi après le début de la pandémie, nous observons un fossé entre les incantations et la réalité de tendances telles que la consommation responsable et la relocalisation industrielle. Les entreprises raisonnent selon un rapport coût/bénéfice. Bien sûr, elles intègrent les dimensions nouvelles de résilience, de RSE et de lutte contre le réchauffement climatique, mais de manière à ne pas déstabiliser leur modèle d’affaires et leurs équilibres financiers.

Le rapprochement de la chaîne de valeur constitue surtout, pour les fabricants comme pour les distributeurs, un enjeu d’adaptation aux transformations sociologiques et technologiques de nos modes de consommation. Ces transformations bouleversent la relation entretenue par ces entreprises avec leurs clients, ainsi que la façon dont elles produisent les biens ou services proposés. Nous arrivons aujourd’hui au bout du modèle de consommation de masse. Cela pose la question du renouvellement du contrat implicite qui lie une entreprise à son client. D’autant plus que ce dernier a pu, par le biais du digital et de plateformes dématérialisées, expérimenter de nouveaux canaux. Se rapprocher de son client, cela veut tout simplement dire apporter une réponse pertinente à ses besoins les plus essentiels.

Quelles mutations de la valeur observez-vous, elle qui devient de plus en plus immatérielle et servicielle ? Quelles sont les nouvelles dimensions de la proximité ?

Corinne Vadcar : Nous raisonnons encore selon des schémas assez traditionnels, qui ont cours depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Or, depuis les années 1990/2000, les biens que l’on produit, que l’on échange ou que l’on consomme n’ont plus la même valeur et se sont banalisés : c’est le phénomène de la commoditisation. Cela s’explique notamment par le transfert des unités de production vers les pays d’Asie, à commencer par la Chine. Et ce phénomène devrait se poursuivre, surtout si d’autres régions du monde comme l’Afrique accèdent à cette capacité productive.

La valeur dont s’accompagnait autrefois le maillon de la fabrication s’est déportée vers d’autres niveaux de la chaîne, à savoir l’amont (R&D, innovation, design, etc.) et l’aval (marketing, relation client, logistique et service). En d’autres termes, la valeur devient de plus en plus immatérielle. De nombreux foyers disposent d’un nombre croissant de biens, en particulier dans les pays émergents : cela se traduit par un report de la consommation vers d’autres aspects. Plus une société est « riche », plus elle est consommatrice de services.

Dans ce contexte, un client va être très différent d’un profil à l’autre. En BtoC, certains consommateurs vont être demandeurs de proximité géographique, là où d’autres seront plus sensibles à une proximité dite communautaire, dont les Digital Native Vertical Brands (DNVB) représentent les fers de lance. La proximité peut ne pas être physique. L’une de ses formes peut consister à discuter directement avec le client, afin d’apporter une réponse adaptée à son problème. Il s’agit alors d’une proximité de process, que l’on retrouve dans l’économie servicielle et de la fonctionnalité. Tout cela traduit un basculement vers davantage d’immatérialité et vers une croissance plus qualitative que quantitative. Et ce qui émerge fortement ces dernières années, c’est l’adéquation recherchée par un client entre ses valeurs et son acte d’achat.

En conséquence, quelles stratégies peuvent adopter les entreprises pour être plus proches de leurs clients ?

Corinne Vadcar : Plus on sort de la standardisation pour se diriger vers des solutions personnalisées, plus les entreprises vont devoir adapter leurs stratégies et leur modèle d’affaires. On parle beaucoup d’expérience client : je trouve très intéressantes les entreprises qui s’emploient à co-construire leur offre avec leurs clients. Certaines marques connaissent tellement finement leurs consommateurs qu’elles sont à même d’anticiper leurs véritables besoins. La data seule ne suffit pas à parvenir à ce niveau de compréhension. Et une telle connaissance, une fois acquise, peut servir de barrière efficace à la concurrence.

Par ailleurs, les entreprises ne doivent pas se restreindre à une forme unique de proximité. Les enseignes qui se revendiquent du made in France travaillent généralement, en parallèle, des matières renouvelables, recyclables, etc. C’est-à-dire qu’elles répondent au besoin de proximité physique, en fabriquant sur le territoire national, tout en épousant les valeurs de leurs potentiels clients. Le marché évolue si rapidement que nous sommes passés du Direct to Consumer au Direct with Consumer. C’est tout à fait prégnant dans le secteur de l’habillement, par exemple.

Dans un podcast réalisé par Nouveau Départ, vous insistez sur la notion d’hybridation biens-services. Les entreprises doivent-elles devenir « hybrides » pour être plus performantes dans la réponse apportée aux besoins de leurs clients ?

Corinne Vadcar : Ce terme d’hybridation se retrouve aujourd’hui partout, notamment dans la logique présentielle-distancielle. L’hybridation biens-services n’est pas un phénomène récent. L’alliance de ces deux versants dans une système unique date d’une trentaine d’années, étant d’abord apparue dans le monde industriel. Les anglo-saxons parlent de Product-Service System (PSS). Dans ce modèle, le service sert de fondement au produit et non l’inverse. Cela signifie qu’une entreprise donne accès à un bien sous la forme d’un service. L’exemple le plus connu est celui du Software as a Service (SaaS), qui n’est pas en soi un phénomène nouveau.

Ce qui est plus récent, c’est le développement de cette tendance dans d’autres secteurs d’activité. Les modes d’accès à un bien se renouvellent en profondeur par le biais de la location ou de l’abonnement, entre autres. C’est ce qu’on appelle l’économie à la demande. Je ne suis pas certaine que le sens de cette évolution, qui constitue une véritable rupture, soit vraiment bien saisi. Dans le retail, de nouveaux canaux se sont développés au travers du e-commerce ou des plateformes de livraison. À la veille de la pandémie, nous avons assisté à l’éclosion de premières solutions de location de biens chez certains distributeurs, dans le sport notamment. Mais je pense que nous sommes encore très loin de ce que serait une véritable approche par l’usage, où le bien ne serait qu’un sous-produit du service.

Les fournisseurs de solutions domotiques ou énergétiques, de leur côté, ne fondent déjà plus leur offre sur des produits mais sur les usages réels des clients, grâce aux objets connectés (IoT). Ces pratiques sont tout à fait inspirantes. Or, les stratégies de performance et de développement des acteurs du retail, comme d’autres, fondent encore l’augmentation de leur chiffre d’affaires et l’élargissement de leur clientèle sur des bases classiques, telles que la vente de biens. Je pense pourtant que la tendance à la déconsommation devrait donner le la et montrer qu’une autre façon de consommer est possible. Le marché de la seconde main en fournit une illustration, sans répondre à lui seul aux enjeux globaux de rentabilité et de soutenabilité.

Tous ces bouleversements ne sont pas sans incidence sur la géographie mondiale de la production et de la distribution. Quelle place anticipez-vous pour la France et l’Europe, à long terme, dans le rééquilibrage en cours des chaînes de valeur ?

Corinne Vadcar : Un ensemble de facteurs se sont accumulés ces dernières années pour aboutir à une redistribution de la production mondiale. Mais la géographie de la production ne correspond pas forcément à celle de la valeur. Puisque la valeur s’est déplacée vers des maillons plus immatériels, de grands groupes ont bâti leur succès sur l’innovation technologique ou la valorisation de leur marque. C’est sur ces maillons que des sociétés américaines, européennes ou françaises sont parvenues à capter de la valeur.

Quand vous décomposez le prix d’une chaussure de sport, c’est la distribution et le marketing qui ont bénéficié des évolutions de la chaîne de valeur – et non la fabrication. Il en va de même pour un bien agroalimentaire, à l’instar du cacao où la vente au détail du chocolat pèse 45 % de la chaîne de valeur. Pour cette raison, les pays principalement producteurs de biens manufacturiers, Chine en tête, veulent remonter la chaîne de valeur pour être au plus près des clients.

Être proche du consommateur, c’est être en mesure de capter ses données pour saisir ses attentes, ses goûts et ses perceptions, visibles comme invisibles. La Chine ne s’y trompe pas et bascule elle aussi dans cette évolution servicielle. Dans la distribution, elle dispose de géants qui ont déployé des centres logistiques en Europe ainsi que des centres d’innovation – pour constamment améliorer leur proposition de valeur.

À mesure que la mondialisation se régionalise, on peut tabler sur une forme de continentalisation des chaînes de valeur. Certains groupes s’organisent à l’échelle des continents, que ce soit en Asie, en Europe ou en Amérique. Cela suppose de repenser complètement la supply chain et le maillage territorial en termes de points de vente et d’entrepôts logistiques. Le rééquilibrage des chaînes de valeur va surtout consister en une réorganisation de tous ces processus. Quels pays seront les plus à même de tirer leur épingle du jeu et de capter le plus de valeur ? C’est là toute la question.

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