Sandrine Zerbib (Full Jet) : « La force des entreprises chinoises est de savoir écouter leurs consommateurs »

Avec près de trente ans d’expérience dans le secteur de la consommation en Chine, Sandrine Zerbib est une observatrice avisée des actualités business et retail qui agitent l’Empire du Milieu.

Elle a publié, en août 2022, Dragon Tactics aux éditions Dunod pour décrypter les tactiques mises en œuvre par certains champions chinois, de Huawei à Xiaomi en passant par Alibaba et Tencent. Sandrine Zerbib répond aux questions d’Actu Retail sur les différences de modèle à l’œuvre d’un continent à l’autre.

Pourquoi avoir souhaité publier un tel livre à ce moment précis ? Et pourquoi avoir retenu comme titre « Dragon Tactics » ? 

Sandrine Zerbib : C’est un livre que j’ai co-écrit avec Aldo Spaanjaars et que nous avions en tête depuis nos premiers pas en Chine. Dès notre arrivée, nous avons été surpris, critiques et parfois même agacés par certaines pratiques entrepreneuriales chinoises, jusqu’à ce que l’on en comprenne les ressorts. J’ai eu envie de partager cette expérience de différence absolue que je n’avais vécue nulle part ailleurs.

La publication de ce livre intervient à un moment où la Chine a mauvaise presse. Nous avons eu à cœur, assez simplement, de dire : « Ne jetez pas le bébé avec l’eau du bain ! » Derrière l’aspect politique de la Chine qui déplaît en Occident, il y a 1,4 milliard d’habitants et un tissu d’entrepreneurs extrêmement riche, avec une grande variété d’individus. Il est essentiel d’observer les évolutions qui s’y déploient, non seulement en raison de l’existence d’un marché extrêmement important, mais aussi parce que le pays – ne serait-ce que par sa population, sa taille, son histoire et sa culture – mérite d’être scruté plus finement que ce qui en est dit sur les plateaux télévisés.

Le titre du livre comprend deux mots. Le premier – Dragon – est un symbole important dans la culture chinoise, dont la signification est totalement différente de celle qui prévaut en Occident. Dans la vision occidentale, sa symbolique est plutôt négative, puisque l’on parle d’un animal mythique extrêmement agressif et généralement terrassé par le héros de l’histoire. En Chine, au contraire, il est perçu très positivement et porteur d’un imaginaire constructif. Cette différence est intéressante.

Le second terme – Tactics – est central dans notre livre. En Chine, ce sont les notions de vision et de tactique qui sont les plus fréquemment invoquées, la tactique ayant pour finalité d’exécuter cette vision avec une grande flexibilité. La stratégie, particulièrement appréciée en Occident, est plutôt perçue en Chine comme un carcan qui enferme la pensée dans une période ni assez courte ni assez longue – généralement trois à cinq ans. Du point de vue chinois, la stratégie s’accompagne d’objectifs dont on devient esclave, et qui nous empêchent de profiter des opportunités offertes par le réel.

La gestion des entreprises en Chine repose sur cette synthèse entre une vision à très long terme et des tactiques à très court terme. Cette vision peut être une projection sur cinquante voire cent ans. Lorsque l’on écoute le patron de Huawei, il ne parle pas d’objectifs à trois ou cinq ans, mais à dix, vingt ou cinquante ans. C’est une vision, au sens propre du terme, de ce que l’entreprise peut devenir en elle-même et pour l’ensemble de la collectivité. Une attention est portée à l’héritage laissé après le passage des dirigeants. 

Comment expliquer le succès durable de certaines entreprises occidentales en Chine – vous citez dans votre livre KFC, Adidas ou bien encore Starbucks – là où d’autres ne parviennent pas à maintenir leurs positions ?

Sandrine Zerbib : Même si chaque cas de figure est particulier, plusieurs points sont à retenir de toutes les expériences d’entreprises occidentales en Chine. Pour qu’une entreprise y réussisse durablement, elle doit accepter d’adapter son business, ses process, ses produits, voire certaines de ses valeurs aux spécificités du marché chinois. Il s’agit de répondre à la fois à un consommateur qui reste différent du consommateur occidental et à un environnement qui requiert de la flexibilité et de la rapidité.

L’échec d’Amazon est riche en enseignements. L’entreprise était convaincue qu’il serait facile de répliquer en Chine son succès remporté auprès du monde occidental. Elle a volontairement refusé certaines adaptations. Par exemple, l’esthétique de l’interface classique d’Amazon ne s’inscrit pas du tout dans les standards des plateformes chinoises, saturées pour leur part de couleurs et de pop-ups dans tous les sens. Autre exemple, Amazon a mis énormément de temps à accepter l’importance du paiement à la livraison en Chine, de même que la livraison ultra-rapide. Je vois derrière cela une forme d’arrogance et d’ignorance des concurrents locaux, dont la connaissance du marché domestique aurait mérité d’être étudiée plus attentivement.

C’est aussi le cas de Carrefour. L’enseigne avait dans un premier temps réussi son implantation, puisqu’elle apportait quelque chose de nouveau en Chine. Mais elle s’est fait rattraper par des concurrents locaux, qui sont devenus progressivement plus performants. Ceux-ci ont su évoluer avec leurs consommateurs, contrairement à Carrefour. L’enseigne ne s’est pas montrée suffisamment à l’écoute du marché et a donc perdu ses positions. 

Pour être pérenne, une entreprise doit être en observation permanente d’un marché chinois qui change plus vite que ce l’on connaît en Occident. Toutes les évolutions de consommation se font en accéléré. En trente ans, nous sommes passés d’un pays où les individus étaient généralement très pauvres, avec des infrastructures commerciales inexistantes, à une situation où la Chine est devenue l’un premiers pôles de consommation au monde – y compris sur des segments comme le luxe. La vente au détail, en ligne ou hors ligne, a même désormais un temps d’avance en Chine.

Parmi les tactiques mises en œuvre par les entreprises chinoises, vous évoquez dans votre livre la culture du loup. De quoi s’agit-il ?

Sandrine Zerbib : Effectivement, cette tactique a été formalisée par Ren Zhengfei, le fondateur de Huawei. De toutes les tactiques chinoises, cette culture du loup est probablement la plus décriée aujourd’hui. Elle revêt un aspect agressif, puisqu’elle inclut un caractère assez offensif à l’égard à la fois de ses concurrents et de ses collaborateurs en interne. Or, les volumes de travail démentiels ne sont plus acceptés par les nouvelles générations. 

En revanche, il y a des éléments de cette culture du loup qui peuvent être des sources d’inspiration. Je pense d’abord au sens de la survie, qui donne une dynamique singulière aux entreprises. Ce sentiment-là a tendance à se perdre dans nos grands groupes européens. Il est au contraire encore très présent dans de nombreuses entreprises chinoises, qui sont en butte à un environnement où la réglementation, les marchés et les consommateurs évoluent en permanence. Les mesures récemment prises par le gouvernement à l’encontre des grands de la tech, tels qu’Alibaba ou Tencent, en témoignent.

Cette culture du loup s’accompagne d’une formidable capacité à observer son environnement, à avoir du flair et à réagir très vite. Ce qui est primordial non seulement en Chine mais plus globalement dans le monde entier, dans la mesure nous sommes entrés dans une période qui met à mal un grand nombre de nos certitudes. Plus rien n’est définitivement acquis. Il y a aussi cette idée d’avancer en meute. Ce sens du collectif est prégnant dans les codes asiatiques, ce qui induit une grande loyauté vis-à-vis du chef.

Pour caractériser les tactiques chinoises, vous citez en outre les notions d’adaptation, d’agilité ou bien encore de data. Ce dragon chinois n’est-il pas, avant tout, une philosophie du changement ?

Sandrine Zerbib : Le changement, le mouvement perpétuel est au centre de cette figure du dragon. Ceci est profondément ancré dans la culture chinoise, puisqu’on le retrouve dans les grands mouvements philosophiques que sont le taoïsme, le confucianisme et le bouddhisme. Ces trois courants intègrent au cœur de leur vision du monde cette idée de changement permanent. Au fond, la seule chose qui ne change pas est le changement ! Au contraire de l’Occident, où nous avons hérité d’une autre culture – platonicienne et judéo-chrétienne – qui donne la part belle à une forme de transcendance.

C’est une différence fondamentale. En Europe, nous considérons qu’un génie est un individu qui pense mieux que les autres. En Chine, c’est plutôt quelqu’un qui observe mieux que les autres, et sait donc mieux saisir les opportunités qui s’offrent à lui et de façon très rapide. C’est d’autant plus vrai que le développement des nouvelles technologies exige des temps d’adaptation toujours plus courts. Par exemple, beaucoup d’entreprises chinoises ont mis en place des process de « re-planning » permanent – plutôt que des plans à un ou deux ans.

Alibaba a théorisé une telle approche et l’a mise en pratique au sein de son organisation. Certaines entreprises occidentales s’en sont d’ailleurs inspirées lors de la Covid. Le re-planning permanent permettait de s’adapter efficacement à des changements de contexte brutaux liés aux confinements, avec des variations de chiffre d’affaires inédites. Malheureusement, ces process n’ont bien souvent été que temporairement appliqués en Europe et nos entreprises en sont globalement sorties.

Autre exemple, la forme que prend le brainstorming au sein des entreprises chinoises diffère de celle qui nous connaissons. En Occident, le brainstorming a tendance à être pratiqué dans le cadre de sessions de créativité – notamment pour lancer une nouvelle campagne ou un nouveau produit. En Chine, le brainstorming est souvent décidé au dernier moment, sous l’impulsion du patron, pour résoudre un problème pratique rencontré au sein de l’organisation. Ce brainstorming va rassembler des personnels de tous les niveaux – les équipes terrain, les managers, le patron – le temps d’une discussion ouverte où s’exprime un vrai sens démocratique. Son objectif est de permettre au patron de comprendre ce qui se passe sur le terrain, sans que ne s’applique le filtre de l’encadrement.

Cela s’accompagne d’un système d’échanges extrêmement fluide. En Chine, les e-mails sont peu utilisés dans les entreprises. Les collaborateurs préfèrent recourir aux médias sociaux, tels que WeChat, pour créer des groupes à géométrie variable. On échange de l’information au travers de messages très brefs, qui permettent à tout le monde d’être au courant de ce qui se passe. Même si ce n’est pas foncièrement structuré, cela confère une fluidité à l’échange d’informations et une vision du terrain que l’on a moins en Europe. Dans les entreprises chinoises, le patron a tendance à casser la hiérarchie en allant sur le terrain quand il le souhaite, sans passer nécessairement par le manager référent. Cela consiste à se confronter soi-même au réel, plutôt que de se le faire traduire par ses cadres. 

Quelles critiques ou limites peut-on opposer aux tactiques déployées par les entreprises chinoises ?

Sandrine Zerbib : Il y a bien sûr des limites dans l’utilisation de ces tactiques, qui doivent être adaptées à chaque environnement. Effectivement, les nouvelles générations sont beaucoup moins enclines à accepter la culture du loup – et je pense que ce serait pire encore en Occident. De façon générale, nous sommes dans une époque où le monde entier raisonne davantage en termes d’efficacité que d’opportunité, car la croissance est moins vive qu’elle ne l’a été. Dans une période de faible croissance, on est finalement peu disposé à s’essayer à de nouvelles opportunités en « gâchant » quelques ressources. Partout dans le monde, l’heure est à la prudence.

Ensuite, le paternalisme est un point saillant de la culture chinoise. Cela se retrouve dans le milieu de l’entreprise autour de son dirigeant, avec la création de puissants liens émotionnels. Ce paternalisme risque de s’essouffler, puisque toute une génération de fondateurs va devoir passer la main à des professionnels du management. Il risque d’y avoir une forme d’alignement avec le modèle occidental, qui tend à rejeter cette figure du paternalisme – à l’exception de quelques entreprises familiales à succès.

Enfin, on constate que les entreprises chinoises commettent souvent les mêmes erreurs que nous lorsqu’elles souhaitent s’implanter en Occident. Il leur est extrêmement difficile de s’adapter aux façons de travailler des personnels européens. Leur force se trouve au niveau de l’écoute de leurs consommateurs. Des entreprises comme Shein ou TikTok ont tout emporté sur leur passage, car elles ont su capter les attentes du jeune consommateur – qu’il soit occidental ou chinois. En revanche, en matière de management, il est plus difficile pour les entreprises chinoises de s’adapter aux personnels du monde occidental.

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