Dans un livre blanc dédié aux conséquences de l’e-commerce sur la culture des organisations, le Directeur Général de Progress Associés, Jean-Marc Danton, revient sur les mutations technologiques et managériales. Selon lui, les entreprises devront s’appuyer sur leurs ressources humaines pour s’adapter au monde d’après…
Pour le secteur du e-commerce, les conséquences de la crise sanitaire du Covid-19 sont-elles positives ou négatives ?
Jean-Marc Danton : Ni l’un, ni l’autre, le coronavirus est surtout un facteur d’accélération pour l’e-commerce. En effet, la transformation numérique du commerce s’est imposée comme une évidence pendant la période du confinement. Mais en réalité, cette tendance est déjà ancienne ; aujourd’hui tous les commerçants ou presque proposent à leurs clients une expérience omni-canal. Dès lors, il n’y a plus vraiment de sens à opposer commerce et e-commerce. Il est plus intéressant en revanche d’observer l’impact des tendances sociétales sur les offres de produits et sur les marques.
Le livre blanc du e-commerce publié par Progress Associés prévoit un chiffre d’affaires du secteur de l’ordre de 6,5 trillions de dollars en 2023 ; quels sont les secteurs qui profiteront le plus de cette croissance, quels sont les grands perdants ?
J-M. Danton : Il faut se montrer prudent dans l’analyse des choix des consommateurs. Si lorsque nous étions confinés, certains produits ont été surconsommés, avec parfois des phénomènes irrationnels liés au sur-stockage des ménages, il est difficile de penser que de telles préférences se maintiennent sur une période plus longue. Toutefois, il me semble que la manière de consommer va être fortement affectée par l’intensification de l’appropriation des outils digitaux par les clients, le développement de nouveaux usages et l’élargissement du champ concurrentiel que permet le digital. Car si la crise du coronavirus a bien modifié un paramètre, c’est l’intensité de la réflexion sur les nouvelles technologies. Certains secteurs traversent une période particulièrement délicate, dans le secteur de l’habillement par exemple, plusieurs enseignes ont été mises en redressement judiciaire ou en procédure de sauvegarde, la plupart étaient dans des situations financièrement difficiles avant la crise sanitaire et avaient comme autre point commun d’avoir tardivement entamé leur transformation digitale. L’univers du luxe, dont le niveau de marge lui permet d’aborber pour l’instant la chute de son chiffre d’affaires, avait déjà engagé sa mutation mais doit réinventer en partie son business model à l’aune du digtal (présentation des collections, expérience client, engagement sociétal.
De quelle manière l’essor du e-commerce a-t-il transformé l’état d’esprit des dirigeants et influé sur leur prise de décision ?
J-M. Danton : Les choses ont déjà beaucoup bougé : où se situe désormais la frontière entre celui qui fabrique le produit et celui qui le commercialise ? Seule certitude, l’envie d’avoir sa propre marque dans la distribution est née bien avant le digital, tout comme l’envie de s’adresser le plus directement et le plus efficacement possible à ses clients, c’est-à-dire de concevoir un produit et d’en maîtriser le réseau de distribution. Les partenaires d’hier peuvent devenir des concurrents ce qui obligent les dirigeants à repenser leur stratégie et organisation et à intégrer de nouveaux talents. C’est par exemple, Amazon qui veut développer son propre univers dans le prêt-à-porter avec Amazon Fashion tandis que Nike décide d’arrêter la vente directe de ses produits sur Amazon. Mais sur les deux bouts du spectre, on retrouve des logiques très exclusives, avec en même temps la volonté de capter les nouvelles tendances des consommateurs.
Vous indiquez que l’analyse des comportements des consommateurs va permettre de maximiser le potentiel de ventes. Dans quelle mesure le big data a-t-il déjà commencé à bouleverser l’e-commerce ?
J-M. Danton : L’e-commerce c’est un peu réducteur, car les possibilités qu’offre le big data ne se limitent pas à la vente en ligne. La maîtrise et l’exploitation de la data sont devenus des enjeux essentiels. Désormais, il existe une multitude de pistes à explorer lorsqu’on souhaite faire varier la performance commerciale d’une organisation, autant d’indicateurs à surveiller et de paramètres à préserver. Il est frappant de constater qu’aujourd’hui tous les grands groupes, de Kering à Carrefour, ont désormais au sein de leurs équipes de direction un Chief Data Officer (CDO), ce n’était pas le cas il y a encore quelques années.
Néanmoins, la technologie ne fait pas tout. L’innovation, la capacité à proposer une expérience client différente, le sens du commerce, la pertinence d’une offre sont des fondamentaux à ne jamais perdre de vue. Les réussites d’un Zara ou de l’enseigne Grand Frais reposent au départ sur leurs capacités à réinventer leur univers. Aujourd’hui leur challenge est de prolonger cette réussite dans un univers client davantage digitalisé.
Le top management des entreprises s’adapte-t-il bien aux nouvelles technologies ? Quelles sont ses marges de progression ?
J-M. Danton : Il ne faut pas croire que c’est la technologie qui va imaginer le commerce du futur ! C’est aux commerçants d’imaginer les pratiques de demain. Seulement, encore faut-il qu’ils puissent être en capacité d’analyser leurs propres données. Surtout qu’aux barrières technologiques s’ajoutent trop souvent des barrières internes au sein même des entreprises. Je suis toujours étonné des silos qui se mettent en place dans les organisations et qui rigidifient leur fonctionnement. Le manque de collaboration entre les différents départements est parfois criant alors qu’il devrait y avoir une nécessaire porosité entre les différents métiers pour augmenter la créativité. Face aux défis de la transformation numérique, les équipes dirigeantes doivent faire preuve de courage managérial pour rentre leurs organisations plus agiles et responsabiliser leurs équipes au plus près des clients.
